Der Ablauf einer Unternehmenstransaktion aus Sicht der Rechtsberatung (Corporate/M&A)

Der Ablauf einer Unternehmenstransaktion aus Sicht der Rechtsberatung (Corporate/M&A)

Diese Beitragsreihe beleuchtet in mehreren aufeinander aufbauenden Kurzaufsätzen die wesentlichen rechtlichen, wirtschaftlichen und praktischen Aspekte von Unternehmenstransaktionen aus der Perspektive der rechtsberatenden Praxis.

Teil I – Allgemeines und Themenumriss

Der vorliegende Teil I widmet sich den grundlegenden Fragen, wie und weshalb Unternehmen überhaupt eine Transaktion in Erwägung ziehen und nach welchen Kriterien eine spezialisierte Rechtsberatung mit der Begleitung eines solchen Vorhabens beauftragt wird.

1. Einleitung

Unternehmenstransaktionen im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) zählen zu den komplexesten und wirtschaftlich bedeutendsten Prozessen im unternehmerischen Umfeld. Sie reichen vom Erwerb von Unternehmensteilen über komplette Beteiligungsübertragungen bis hin zu Fusionen ganzer Konzerne. In diesen Prozessen ist die Rechtsberatung nicht nur ein zufällig hinzukommender Dienstleister, sondern eine zentrale, strukturgebende Instanz, die bereits weit vor der eigentlichen Transaktion entscheidend wird. Sie wird nicht zuletzt deshalb eingebunden, weil sie juristische Risiken steuert, strategische Entscheidungen rechtlich begleitet und sicherstellt, dass die Transaktion rechtlich korrekt und für die Parteien akzeptabel strukturiert wird.

Gleichwohl steht die juristische Beratung nicht am Anfang jeder Transaktion. Unternehmenstransaktionen entstehen primär aus wirtschaftlichen, strategischen oder persönlichen Beweggründen. Erst wenn sich die beteiligten Parteien ernsthaft mit der Umsetzung eines solchen Vorhabens befassen, wird externe rechtliche Expertise hinzugezogen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die grundlegende Frage, unter welchen Umständen Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte im Bereich Corporate/M&A überhaupt in den Transaktionsprozess eingebunden werden und welche Überlegungen die Parteien dazu veranlassen, eine spezialisierte Kanzlei zu mandatieren.

2. Warum überhaupt eine Transaktion in Erwägung gezogen wird?

Die Entscheidung für eine Unternehmenstransaktion ist stets das Ergebnis einer unternehmerischen Abwägung. Sie folgt regelmäßig keiner juristischen Logik, sondern wird durch ökonomische Zielsetzungen, strategische Erwägungen oder persönliche Faktoren geprägt. Die rechtliche Beratung dient in diesem Zusammenhang dazu, diese Entscheidung in eine rechtlich tragfähige und umsetzbare Struktur zu überführen.

2.1. Strategische Motive

Ein häufiger Auslöser für Transaktionen ist der Wunsch nach strategischem Wachstum. Der Erwerb eines bestehenden Unternehmens kann den Zugang zu neuen Märkten, Technologien oder Kundenbeziehungen eröffnen und ermöglicht häufig ein schnelleres Wachstum als der organische Ausbau eigener Strukturen. Ebenso können Fusionen dazu dienen, Marktpositionen zu stärken oder Skaleneffekte zu realisieren.

Darüber hinaus können Transaktionen auch der strategischen Neuausrichtung dienen. Unternehmen trennen sich nicht selten von nicht mehr zum Kerngeschäft gehörenden Geschäftsbereichen, um Ressourcen zu bündeln und sich stärker auf profitable Segmente zu konzentrieren (siehe hierzu z.B. den Umbau des Thyssenkrupp-Konzerns).

2.2. Finanzielle und persönliche Beweggründe

Neben strategischen Motiven spielen finanzielle und persönliche Erwägungen eine wesentliche Rolle. Insbesondere bei inhabergeführten oder familiengeprägten Unternehmen ist die Entscheidung zur Veräußerung häufig eng mit Fragen der Nachfolgeplanung oder des Rückzugs der Gesellschafter aus dem operativen Geschäft verbunden. Der Unternehmensverkauf stellt in diesen Fällen eine Form des geplanten Exits dar, der die wirtschaftliche Absicherung der Eigentümer gewährleistet.

Auch finanzielle Erwägungen wie Liquiditätsbedarf, Risikominimierung oder die Reaktion auf veränderte Marktbedingungen können eine Transaktion begünstigen. In wirtschaftlich volatilen Zeiten kann der Zusammenschluss mit einem stärkeren Partner oder der Verkauf an einen Investor als sinnvolle Option erscheinen.

 2.3. Markt-, Struktur- und Regulierungsfaktoren

Nicht selten werden Transaktionen durch äußere Rahmenbedingungen ausgelöst. Technologische Entwicklungen, verändertes Konsumentenverhalten oder neue regulatorische Anforderungen können dazu führen, dass bestehende Geschäftsmodelle angepasst werden müssen. Unternehmen reagieren hierauf mit Zusammenschlüssen, Beteiligungen oder der Veräußerung bestimmter Unternehmensbereiche, um ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern.

3. Der Bedarf an Rechtsberatung: Zeitpunkt und Beweggründe der Beauftragung

Sobald sich abzeichnet, dass eine Transaktion konkret in Betracht gezogen wird, stellt sich für die beteiligten Parteien die Frage nach der Einbindung externer Rechtsberatung. Diese erfolgt typischerweise nicht erst bei Vertragsabschluss, sondern bereits in einer frühen Phase des Entscheidungsprozesses.

3.1. Frühzeitige Einbindung zur rechtlichen Strukturierung

Ein wesentlicher Grund für die frühe Beauftragung von Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten liegt darin, dass grundlegende Weichenstellungen – etwa die Wahl zwischen einem Asset Deal und einem Share Deal – erhebliche rechtliche, steuerliche und haftungsrechtliche Konsequenzen haben. Die rechtliche Beratung dient in dieser Phase dazu, Handlungsoptionen aufzuzeigen, Risiken zu identifizieren und eine rechtlich tragfähige Struktur zu entwickeln.

Zudem unterstützen Rechtsberater bei der Vorbereitung erster Dokumente, etwa Vertraulichkeitsvereinbarungen (Confidentiality Agreement) oder unverbindlicher Absichtserklärungen (Letter of Intent (LoI) / Term Sheet), die den Rahmen für weitere Gespräche abstecken (siehe hierzu näher Teil II).

3.2. Kriterien für die Auswahl der Rechtsberatung

Die Auswahl einer Kanzlei erfolgt in der Regel nicht zufällig, sondern anhand bestimmter, für die Parteien relevanter Kriterien. Von zentraler Bedeutung ist die fachliche Spezialisierung im Bereich Corporate/M&A, da Unternehmenstransaktionen regelmäßig komplexe rechtliche Fragestellungen aus verschiedenen Rechtsgebieten vereinen.

Darüber hinaus spielen Erfahrung mit vergleichbaren Transaktionen, die Reputation der Kanzlei sowie Referenzen aus ähnlichen Branchen eine wichtige Rolle. Auch wirtschaftliche Aspekte wie Abrechnungsmodelle, Kostentransparenz und Effizienz der Zusammenarbeit fließen in die Entscheidungsfindung ein. Nicht zuletzt ist für viele Mandanten auch die persönliche Zusammenarbeit und das Vertrauen in die beratenden Anwälte ein entscheidender Faktor.

3.3. Institutionalisierte Auswahlprozesse

Insbesondere größere Unternehmen und Konzerne greifen bei der Beauftragung externer Rechtsberatung auf strukturierte Auswahlverfahren zurück. In sogenannten Pitch-Verfahren präsentieren mehrere Kanzleien ihre Expertise, ihr Vorgehensmodell und ihre Preisstruktur, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Diese Vorgehensweise unterstreicht die strategische Bedeutung der Rechtsberatung für den Erfolg der Transaktion.

4. Fazit

Die Einbindung von Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten in M&A-Transaktionen ist das Ergebnis wirtschaftlicher und strategischer Entscheidungen der beteiligten Parteien. Unternehmen entscheiden sich nicht wegen juristischer Erwägungen für eine Transaktion, sondern ziehen rechtliche Beratung hinzu, um diese Entscheidung rechtssicher und effizient umzusetzen. Die Auswahl der Rechtsberatung erfolgt dabei nach klaren Kriterien wie Spezialisierung, Erfahrung und strategischer Passung.

Der vorliegende erste Teil dieser Aufsatzreihe schafft damit das Fundament für das Verständnis der Rolle der Rechtsberatung im Transaktionsprozess. Die nachfolgenden Beiträge können darauf aufbauend die einzelnen Phasen einer Unternehmenstransaktion und die konkreten Aufgaben der Rechtsberater detailliert beleuchten.

 

Teil II – Vereinbarungen zur Vorbereitung einer Transaktion

Der vorliegende Teil II widmet sich den zentralen Vereinbarungen, die typischerweise der Vorbereitung einer Unternehmenstransaktion dienen und den rechtlichen sowie faktischen Rahmen für die weitere Durchführung des M&A-Prozesses festlegen.

1. Einleitung

Im Vorfeld einer Unternehmenstransaktion schließen die beteiligten Parteien üblicherweise mehrere vorbereitende Vereinbarungen ab, die den Rahmen für die weitere Transaktionsabwicklung abstecken und rechtlich wie prozessual Sicherheit schaffen. Gerade aus Sicht der Rechtsberatung haben diese Dokumente eine herausragende Bedeutung: Sie strukturieren die Verhandlungen, schützen sensible Informationen, allokieren Risiken und helfen dabei, spätere Konflikte oder Missverständnisse zu vermeiden. Zu den zentralen vorbereitenden Vereinbarungen gehören im M&A-Kontext insbesondere (i) die Vertraulichkeitsvereinbarung (Confidentiality Agreement / Non-Disclosure Agreement (NDA)), (ii) die Exklusivitätsvereinbarung (Exclusivity Agreement), (iii) der Letter of Intent (LoI) und/oder (iv) das Term Sheet.

2. Arten verschiedener vorbereitender Vereinbarungen zwischen den Parteien

2.1. Vertraulichkeitsvereinbarung

Bereits bevor umfangreiche Gespräche über Inhalte oder Preise stattfinden, stehen die Parteien vor einem grundlegenden Problem: Um überhaupt fundiert über eine Transaktion sprechen und entscheiden zu können, müssen sie vertrauliche und oft geschäftskritische Informationen austauschen. Ohne rechtliche Absicherung wäre dieser Informationsaustausch nicht nur wirtschaftlich, sondern auch rechtlich riskant, weil sensible Unternehmensdaten für Wettbewerbszwecke missbraucht werden könnten oder der Markt durch ungewollte Leaks reagiert. Aus diesem Grund wird in nahezu jedem seriösen M&A-Prozess eine Vertraulichkeitsvereinbarung – nachfolgend auch NDA genannt – geschlossen.

2.1.1. Zweck und Bedeutung eines NDA

Durch Vereinbarung eines NDA wird festgelegt, (i) welche Informationen vertraulich zu behandeln sind, (ii) in welchem Umfang sie genutzt werden dürfen (i.d.R. nur zur Bewertung der Transaktion im Rahmen eines Due-Diligence Prozesses) und (iii) an welche Personen sie weitergegeben werden dürfen (Need-to-know-Prinzip).

Durch ein NDA werden nicht nur Daten über Finanzen, Kunden oder Technologie geschützt, sondern häufig auch die Existenz der angestrebten Transaktion selbst und die von den Parteien geführte Absicht, eine Transaktion überhaupt durchführen zu wollen.

2.1.2. Kerninhalte

  • Definition der als vertraulich zu beurteilenden Informationen: Was fällt unter den Schutz eines NDA?
  • Nutzungsbeschränkungen: Für welche Zwecke dürfen die Informationen genutzt werden (i.d.R. zur Prüfung der rechtlichen, wirtschaftlichen, steuerlichen und finanziellen Verhältnisse des Zielunternehmens im Hinblick auf einen möglichen Erwerb)?
  • Empfängerkreis: Welche Personen (Mitarbeiter; Geschäftsleitung; Berater) dürfen einbezogen werden?
  • Ausnahmen: Informationen, die bereits öffentlich sind oder gesetzlichen oder behördlichen Offenlegungspflichten unterliegen.
  • Laufzeit und Rückgabe- bzw. Löschungs-/Vernichtungspflichten: Wie lange gilt die Geheimhaltung unter dem NDA, und was passiert mit den Informationen nach Vertragsende oder im Falle eines vorzeitigen Abbruchs des Transaktionsprozesses?

2.1.3. Die Rolle der Rechtsberatung

Juristisch ist bei einem NDA darauf zu achten, dass eine praxisgerechte, klar definierte Abgrenzung vertraulicher von nicht-vertraulichen Informationen erfolgt und die Vereinbarung auch dem „Worst-Case“ eines gescheiterten Deals standhält. Insbesondere die Rechtsberater auf Verkäuferseite haben darauf zu achten, dass Datenraum-Zugriffe und Weitergaben kontrolliert werden und Rechtsfolgen bei Verletzung angemessen geregelt sind. Obwohl nicht unbedingt marktüblich, kann sich aus Verkäufersicht bereits hier die Aufnahme einer Vertragsstrafenregelung anbieten. Rechtsberater auf Käuferseite hingegen streben eine gewisse Flexibilität bei der Informationsnutzung und eine Begrenzung potentieller Haftungsrisiken an.

 

2.2. Exklusivitätsvereinbarung

2.2.1. Allgemeines

Neben der Vertraulichkeit ist für viele Kaufinteressenten ein weiterer Aspekt entscheidend: die Sicherheit, dass die Verkäuferseite sie für eine bestimmte Zeit exklusiv behandelt und keine parallelen Verhandlungen mit anderen potenziellen Interessenten führt. Diese Exklusivitätsvereinbarung kann entweder als eigenständiges Dokument oder als Teil eines Letter of Intent (LoI) bzw. Term Sheets geregelt werden (s.u.).

Sie spielt – unabhängig davon, ob sie als eigenständige Vereinbarung oder als Bestandteil eines LoI oder Term Sheets abgeschlossen wird – v.a. bei nicht-öffentlichen Transaktionen, d.h. solchen, die nicht dem Bereich des sog. Public M&A zugeordnet werden, eine große Rolle. Public M&A bezieht sich auf Zusammenschlüsse und Übernahmen börsennotierter Unternehmen, für die maßgebliche Sonderregelungen bei der Transaktionsgestaltung (v.a. nach dem WpHG[1] und dem WpÜG[2]) gelten.

2.2.2. Zweck und Bedeutung

Exklusivität schützt den Käufer davor, dass seine Vorleistungen – insbesondere Zeit, Ressourcen und Kosten für die folgende Due-Diligence Prüfung oder Vertragsvorbereitung – durch Konkurrenzangebote „unterlaufen“ werden. Für den Verkäufer bedeutet eine Exklusivität eine Verpflichtung, Verhandlungen nur mit einem Interessenten zu führen, was strategisch sowohl Risiko als auch Verhandlungsspielraum beeinflusst.

2.2.3. Kerninhalte

  • Dauer der Exklusivität: Wie lange darf der Verkäufer nicht mit Dritten verhandeln?
  • Rechtliche Konsequenzen bei Verstoß: Üblicherweise Vertragsstrafen oder Erstattungsansprüche (bzgl. der bisherigen Kosten).
  • Kopplung an weitere Verpflichtungen: Etwa Exklusivität nur bei gleichzeitigem Abschluss eines NDA, eines LoI oder eines Term Sheet.

2.2.4. Rechtliche Herausforderungen

Die Gestaltung muss die Interessen beider Seiten ausbalancieren: Ein zu langer Exklusivitätszeitraum kann für den Verkäufer strategisch nachteilig sein, während ein zu kurzer Zeitraum für den Käufer kaum Schutz bietet. Rechtsanwälte finden hier durch Verhandlungsstrategie und Formulierungskunst einen kompakten Konsens.

 

2.3. LoI vs. Term Sheet

2.3.1. Funktion und Einordnung im Transaktionsprozess

Sowohl der Letter of Intent (LoI) als auch das Term Sheet sind Instrumente der vorvertraglichen Phase einer Unternehmenstransaktion. Sie kommen typischerweise dann zum Einsatz, wenn sich Käufer- und Verkäuferseite nach ersten Gesprächen grundsätzlich über die Durchführung einer Transaktion verständigt haben, der Abschluss eines verbindlichen Unternehmenskaufvertrags jedoch noch von weiteren Voraussetzungen – insbesondere der Due-Diligence Prüfung und vertieften Vertragsverhandlungen – abhängt.

Beide Dokumente verfolgen letztlich das Ziel, die wirtschaftlichen und strukturellen Eckpunkte der geplanten Transaktion festzuhalten, Erwartungen zu synchronisieren und den weiteren Prozess zu strukturieren. Sie schaffen damit Orientierung und reduzieren das Risiko, dass Parteien mit unterschiedlichen Vorstellungen in zeit- und kostenintensive Prüfungs- und Verhandlungsphasen eintreten.

 2.3.2. LoI

2.3.2.1. Wesen und praktische Bedeutung

Der LoI ist eine schriftliche Absichtserklärung, in der eine Partei – meist die Käuferseite – ihre grundsätzliche Bereitschaft erklärt, eine Transaktion zu bestimmten Eckbedingungen durchzuführen. Sie ist damit i.d.R. eine eher einseitige aus Erwerbersicht (vor-)formulierte Erklärung. In der Praxis nicht unüblich ist gleichwohl, dass auch ein der wesentliche Inhalt eines LoI zwischen den Parteien inhaltlich abgestimmt und unterzeichnet wird, auch wenn seine äußere Form oft einseitig wirkt.

Der LoI hat vor allem eine prozesssteuernde und psychologische Funktion: Er dokumentiert, dass die Parteien eine ernsthafte Transaktionsabsicht verfolgen, ohne sich bereits vollständig rechtlich zu binden. Gerade für Verkäufer ist dies ein Signal, dass der Interessent bereit ist, Ressourcen zu investieren; für Käufer schafft er einen formellen Rahmen, um in die Due Diligence einzutreten.

2.3.2.2. Rechtliche Natur; Bindungswirkung

Grundsätzlich ist der LoI nicht rechtsverbindlich im Hinblick auf den Abschluss der Transaktion selbst. In der Praxis wird regelmäßig ausdrücklich klargestellt, dass keine Verpflichtung zum Vollzug des Unternehmenskaufs besteht. Gleichwohl enthalten LoI häufig selektiv verbindliche Regelungen, insbesondere zu:

  • Vertraulichkeit (s.o., Ziffer 2.1.);
  • Exklusivität (s.o., Ziffer 2.2.);
  • Kostenverteilung; und
  • dem anwendbaren Recht sowie dem Gerichtsstand (i.d.R., soweit zulässig, als Schiedsvereinbarung ausgestaltet).

Hier liegt eine der zentralen juristischen Herausforderungen: Die Trennlinie zwischen unverbindlicher Absicht und verbindlicher Verpflichtung muss klar gezogen werden, um ungewollte Haftungsrisiken (z. B. aus culpa in contrahendo nach §§ 280 Abs. 1, 311 Abs. 2 BGB wegen vorvertraglicher Pflichtverletzungen) zu vermeiden.

2.3.2.3. Typische Bestandteile eines LoI

Ein LoI enthält regelmäßig:

  • Beschreibung der Transaktion: Share Deal (SPA) oder Asset Deal (APA);
  • Kaufpreis oder Bewertungsmechanismus: fixer Preis, Preisspanne oder Formel;
  • Vorläufiger bzw. angestrebter Zeitplan der Transaktion: Due Diligence, Vertragsverhandlung, Signing und Closing;
  • Bedingungen (Conditions): insbesondere erfolgreiche Due Diligence, Genehmigungen; und
  • Verbindliche Nebenregelungen: Exklusivität, Vertraulichkeit, Kosten.

Aus anwaltlicher Sicht ist entscheidend, wie detailliert diese Punkte ausgestaltet sind. Zu konkrete wirtschaftliche Zusagen können später die Verhandlungsflexibilität einschränken; zu vage Regelungen mindern den praktischen Nutzen des LoI.

2.3.2.4. Interessenlage; Rolle der Rechtsberatung

Die Käuferseite strebt häufig an, dass möglichst viele Eckpunkte im LoI festgeschrieben werden, um Planungssicherheit zu erhalten und den späteren Verhandlungsspielraum des Verkäufers zu begrenzen.

Die Verkäuferseite ist demgemäß regelmäßig bemüht, den LoI schlank zu halten und wirtschaftliche Parameter nur grob zu umreißen, um Wettbewerbsspannung und Flexibilität zu erhalten.

Die Rechtsberatung fungiert hier als Filter und Übersetzer: Sie muss wirtschaftliche Vorstellungen in rechtlich kontrollierbare, bewusst begrenzte Formulierungen überführen und zugleich sicherstellen, dass keine unbeabsichtigte Bindungswirkung entsteht.

2.3.3. Term Sheet

2.3.3.1. Wesen des Term Sheets; Abgrenzung zum LoI

Das Term Sheet verfolgt inhaltlich denselben Zweck wie der LoI, weist jedoch in Form und Stil z.T. deutliche Unterschiede auf. Während der LoI häufig narrativ aufgebaut ist, und – jedenfalls äußerlich – einseitig von Erwerberseite an die Veräußererseite gerichtet ist (s.o., Ziffer 2.3.2.1.), stellt das Term Sheet die Transaktionseckpunkte strukturiert und stichpunktartig dar und ist das Produkt der Sichtweise beider Verhandlungsparteien dar und nimmt die Struktur der nachfolgend zu verhandelnden und abzuschließenden Transaktionsdokumente bereits vor.

 In der Praxis findet das Term Sheet v.a. dort häufige Ver-/Anwendung, wo

  • Professionelle Berater agieren (z.B. Finanzinvestoren);
  • Ein Bedürfnis identifiziert wurde, dass schon in diesem Stadium des Transaktionsprozesses die Parteien in einen konsensualen transaktionsbezogenen Austausch miteinander kommen; und/oder
  • Eine klare Grundlage für die späteren Transaktionsdokumente (Share Purchase Agreement (SPA) oder Asset Purchase Agreement (APA)) benötigt wird.

2.3.3.2. Rechtliche Einordnung; Bindungswirkung

Auch das Term Sheet ist grundsätzlich unverbindlich, soweit es den Abschluss der Transaktion betrifft. Wie beim LoI können einzelne Klauseln verbindlich ausgestaltet werden. Aufgrund seiner präziseren Struktur besteht jedoch ein erhöhtes Risiko, dass einzelne Punkte als bereits abschließend vereinbart interpretiert werden.

Gerade deshalb kommt der juristischen Gestaltung hier besondere Bedeutung zu: Unverbindlichkeitserklärungen, Klarstellungen zur Verhandlungsfreiheit und Abgrenzungen zum späteren Kaufvertrag sind zwingend erforderlich.

2.3.3.3. Typische Bestandteile eines Term Sheet

Ein Term Sheet enthält regelmäßig:

  • Transaktionsstruktur und Parteien;
  • Kaufpreisgestaltung und Zahlungsmechanismus;
  • Finanzierungsstruktur;
  • Wesentliche Bedingungen (Conditions Precedent);
  • Governance- und Kontrollrechte (jedenfalls bei Beteiligungstransaktionen);
  • Zeitplan und Meilensteine (Milestones);
  • Regelungen zur vorzeitigen Beendigung der Vertragsverhandlungen (Vertragsstrafenregelungen o.Ä.); und
  • Regelungen zur Vertraulichkeit (s.o.), Exklusivität (s.o.), Kosten.

Die Inhalte sind häufig bereits so formuliert, dass sie als Blaupause für den späteren Unternehmenskaufvertrag dienen können.

2.3.3.4. Interessenlage; Rolle der Rechtsberatung

Die Käuferseite nutzt das Term Sheet häufig, um komplexe wirtschaftliche Mechaniken frühzeitig festzuschreiben.

Die Verkäuferseite achtet darauf, dass diese Mechaniken nicht zu einseitig vorweggenommen werden und ausreichend Spielraum für Anpassungen nach der Due Diligence bleibt.

Die Rechtsberatung übernimmt auch hier – wie beim LoI (s.o., Ziffer 2.3.2.4.) – eine strukturierende und disziplinierende Funktion: Sie sorgt dafür, dass das Term Sheet hinreichend konkret ist, um Orientierung zu geben, aber zugleich offen genug bleibt, um spätere Erkenntnisse sachgerecht zu integrieren.

2.3.3. Praxispräferenzen

In der modernen M&A-Praxis – insbesondere bei professionellen Marktteilnehmern – wird zunehmend das Term Sheet bevorzugt, da es effizienter ist, weniger Interpretationsspielraum lässt und sich besser als Grundlage für Vertragsentwürfe eignet. Der LoI bleibt jedoch weiterhin verbreitet, insbesondere bei mittelständischen Transaktionen oder wenn Parteien eine weniger formalisierte Annäherung wünschen.

[1] Wertpapierhandelsgesetz.

[2] Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz.

3. Fazit

Vorbereitende Vereinbarungen sind weit mehr als „Formalien“. Sie schaffen rechtliche Klarheit, minimieren Risiken und strukturieren den weiteren Transaktionsprozess. Für Parteien bedeuten sie ein abgestimmtes Verständnis über Vermögenswerte, Zeitpläne, Risiken, Exklusivität und Informationsmanagement. Für die Rechtsberatung sind sie zentrale Meilensteine, in denen Erwartungen, Pflichten und strategische Positionen sorgfältig austariert werden müssen.

Gerade weil Verkäufer- und Käuferseite unterschiedliche Interessen verfolgen – z. B. maximale Ausschöpfung wirtschaftlicher Vorteile vs. strukturelle Informationssicherheit – kommt es auf eine präzise, konsensorientierte und zugleich risikobewusste Gestaltung an. Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälte bilden dabei das Bindeglied zwischen juristischer Sicherheit und strategischer Transaktionsführung, indem sie die Inhalte der Dokumente so gestalten und verhandeln, dass sie den individuellen Bedürfnissen des Mandanten entsprechen, ohne den späteren Abschluss zu gefährden.

 

Teil III – Der Due-Diligence-Prozess

In Teil III dieser Beitragsreihe wird die Due Diligence als zentrales Instrument bei Unternehmenstransaktionen beleuchtet und aufgezeigt, wie durch eine strukturierte Prüfung, den professionellen Einsatz von Datenräumen und die begleitende Rechtsberatung Risiken frühzeitig erkannt und gleichzeitig Chancen gezielt genutzt werden können.

1. Einleitung

Die Due Diligence (DD) ist ein zentraler Bestandteil jeder ernsthaften Unternehmenstransaktion – sei es ein Unternehmenskauf, ein Investment, ein Joint Venture oder ein Börsengang. Hierbei handelt es sich i.d.R. um einen mehrstufigen, strukturierten Prüfprozess, der sicherstellen soll, dass ein potenzieller Käufer oder Verkäufer ein Unternehmen bzw. dessen Vermögens- und Risikoprofil wirklich versteht, bevor bindende Entscheidungen getroffen werden. Die DD steht daher für eine sorgfältige Prüfung und Bewertung des Zielunternehmens (Target), um Chancen zu erkennen, Risiken zu minimieren und eine fundierte Entscheidung für oder gegen den Abschluss einer Transaktion treffen zu können.

Der Terminus Due Diligence selbst bedeutet so viel wie „gebotene Sorgfalt“. Ziel dieses Prozesses ist es, jedenfalls im Falle eines SPA, ein realistisches und vollständiges Bild über das Target zu erhalten, insbesondere über dessen (rechtliche, finanziellen, etc.) Verhältnisse, Risiken, Pflichten und potenziellen Verbindlichkeiten.

2. Verschiedene Arten der Due Diligence

Der Due-Diligence-Prozess besteht aus mehreren Prüfungsarten, die oft parallel durchgeführt werden und unterschiedliche Aspekte des Targets beleuchten:

2.1. Buyer Due Diligence (Buy-Side DD)

Sie bezeichnet die Prüfung, die vom potenziellen Käufer initiiert wird. Sie dient dazu, Risiken und Chancen differenziert zu analysieren und auf dieser Grundlage Entscheidungen über Kaufpreis, Vertragsbedingungen und Risiken zu treffen. Sie bildet in der Praxis den Regelfall, da die Prüfung des potentiellen Targets in aller Regel von der Käuferseite initiiert wird.

2.2. Vendor Due Diligence (Sell-Side DD / VDD)

Anders als die Buy-Side DD wird eine solche Sell-Side DD bzw. VDD vom Verkäufer veranlasst. Hier erstellt der Verkäufer einen eigenen Bericht über das Target, um Transparenz zu schaffen und mögliche Risiken bereits vor der Käuferprüfung zu identifizieren und teilweise zu beheben. Solche VDD-Berichte reduzieren für potenzielle Käufer den eigenen Prüfaufwand und können den Verkaufsprozess beschleunigen.

2.3 Red-Flag Due Diligence

Ein weiteres Format ist die sog. Red-Flag Due Diligence, die insbesondere in frühen Phasen eingesetzt wird. Diese fokussierte Prüfung identifiziert kritische Risiken oder sog. „Dealbreaker“, ehe erhebliche Ressourcen in eine tiefgehende Analyse investiert werden. Sie ist oft schneller und kostengünstiger als eine vollständige Prüfung und hilft zu entscheiden, ob der Deal weiterverfolgt wird oder nicht.

Denn sie beleuchtet die potentiellen Risiken i.d.R. in Form eines Ampelsystems, bei dem es drei Risikoklassen gibt, die mit Grün, Orange und Rot farblich gekennzeichnet werden; dabei steht die Verwendung der Farbe Grün für kein Risiko, die Farbe Orange für ein mittleres Risiko und die Farbe Rot für ein gewichtiges Risko steht; je nach Risikobeurteilung kann dies Auswirkungen auf den Kaufpreis, dessen Ausgestaltung oder sogar auf den Fortbestand des gesamten Transaktionsprozesses haben.

2.4. Confirmatory Due Diligence

In manchen Fällen erfolgt auch eine sog. Confirmatory Due Diligence am Ende des Prozesses, um zentrale Annahmen zu verifizieren, nachdem erste Prüfungen abgeschlossen oder ein Vendor DD-Bericht vorliegt. Diese bestätigt, dass seit der ersten Analyse keine wesentlichen Veränderungen eingetreten sind und die bisherigen Erkenntnisse belastbar sind.

2.5. Spezial-Due-Diligence Prozesse (Einzelfall-DDs innerhalb eines Prozesses)

Neben diesen Perspektiven unterscheiden sich die Prüfungen oft nach inhaltlichem Fokus: Finanzielle (Financial DD), rechtliche (Legal DD), steuerliche (Tax DD), operationelle, technische, markt- oder ESG-bezogene Prüfungen sind üblich. Jeder dieser Bereiche liefert Erkenntnisse zur Bewertung von Risiken oder Chancen.

3. Phasen und Ablauf eines Due-Diligence-Prozesses (am Beispiel der klassischen Buy-Side DD)

3.1. Vorbereitungsphase

3.1.1. Zielsetzung, Checklisten und Team-Zusammenstellung

Bevor der eigentliche Due-Diligence-Prozess beginnt, steht eine sorgfältige Vorbereitungsphase. Auf Käuferseite erfolgt dies meist nach der Unterzeichnung eines Letter of Intent (LoI) oder eines Term Sheet, mit dem die Rahmenbedingungen einer Transaktion grob festgelegt werden. Daraus ergibt sich eine Liste von Dokumenten und Themen, die zu prüfen sind – eine sogenannte DD-Checkliste. Diese Liste, oft ausgearbeitet von Beratern, Rechtsanwälten und Wirtschaftsprüfern, strukturiert, welche Unterlagen – von Jahresabschlüssen über Verträge bis hin zu behördlichen Genehmigungen – benötigt werden.

Parallel wird ein Due-Diligence-Team zusammengestellt, das – jedenfalls bei komplexen Transaktionen – typischerweise Fachleute aus den Bereichen Finanzen, Recht, Steuern und gegebenenfalls weiteren spezialisierten Feldern wie IT, Umwelt oder Marktanalyse umfasst. Dieses Team bildet dann die Grundlage für die spätere systematische Prüfung. Bei weniger komplexen Transaktionen umfasst dieses Team i.d.R. Vertreter der konsultieren Rechtsanwaltskanzleien sowie Ansprechpartner auf Verkäufer- und (potentieller) Käuferseite.

3.1.2. Auswahl des richtigen Datenraumbetreibers

Ein zentraler Bestandteil des Due-Diligence-Prozesses ist der Datenraum: Hierbei handelt es sich um einen sicheren Speicherort, in dem der Verkäufer relevante Informationen und Dokumente bereitstellt, damit der potenzielle Käufer diese prüfen kann. Dieser Datenraum kann physisch oder – wie heute ganz überwiegend – virtuell (elektronisch) geführt werden. Virtuelle Datenräume (Virtual Data Rooms, VDRs) haben sich zum Standard entwickelt, da sie ortsunabhängigen Zugriff, höhere Datensicherheit und eine revisionssichere Dokumentation bieten.

Art und Umfang der konkreten Transaktion (Internationalität der Parteien; Komplexität der Transaktion; etc.) hat Auswirkungen auf die Auswahl des richtigen Datenraumbetreibers; gewöhnlich wird hierbei auf die nachstehenden Kriterien zu achten sein:

  • Sicherheitsstandards und Berechtigungssteuerung: Verschlüsselungen, Zugriffsrechte, Audit-Protokolle und der Schutz gegen Datenabfluss (Datenschutz-Standards, etwa im Einklang mit der DS-GVO) sind essenziell, um vertrauliche Informationen rechtlich und technisch zu sichern.
  • Benutzerfreundlichkeit: Eine klare Ordnerstruktur, einfache Navigation und Suchfunktionen (ggf. unter Einsatz Künstlicher Intelligenz) erleichtern den Prüfern (i.d.R. die Rechtsberater) die Arbeit und beschleunigen den Prozess.

3.1.3. Befüllung des Datenraums; Umgang mit sensiblen Daten

Bereits zu Beginn des Due-Diligence-Prozesses muss der Verkäufer den Datenraum befüllen – also die relevanten Dokumente strukturiert hochladen. Dies geschieht häufig anhand einer umfangreichen Checkliste oder eines „Questionnaire“, der von den (Rechts-)Beratern zusammengestellt wird und zuvor zwischen den Parteien erstellt wurde.

Alle für die Prüfung relevanten Dokumente werden daher systematisch nach Themen sortiert hochgeladen. Hierzu zählen unter anderem finanzielle Unterlagen, Verträge, Patente oder behördliche Genehmigungen. In diesem Schritt sind Schwärzungen und Anonymisierungen besonders wichtig, wenn es um personenbezogene Daten (etwa von Mitarbeitenden) oder sensible Geschäftsgeheimnisse geht. Diese müssen unter Beachtung datenschutzrechtlicher Vorgaben geschützt werden, bevor sie für externe Prüfer verfügbar gemacht werden.

3.2. Prüfungsphase

Sobald der Datenraum mit den relevanten Unterlagen und Daten befüllt und die DD-Teams aufgestellt sind, beginnt die eigentliche Analyse. Die Experten auf Käuferseite prüfen die Dokumente, hinterfragen Unstimmigkeiten und stellen weitergehende Informationsanforderungen an den Verkäufer. Hierbei können zusätzliche Informationen angefragt oder Präzisierungen verlangt werden. Gefundene Risiken oder Unstimmigkeiten werden als sogenannte Findings erfasst.

Ein zentraler Teil ist die Finanz- und Rechtsprüfung. Hierbei werden etwa Bilanzen, Cashflows oder Verbindlichkeiten analysiert sowie Vertragswerke, laufende Prozesse oder regulatorische Risiken beleuchten. Im Rahmen der steuerlichen Prüfung werden mögliche steuerliche Verpflichtungen oder Vorteile analysiert. Operative und technische Experten bewerten Abläufe, IT-Systeme oder Produktionsprozesse auf Effizienz und Risiken.

Bei weniger komplexen Transaktionsstrukturen fokussiert sich die Prüfung auf die Steuer- und v.a. die Rechtsberater, wobei die einschlägigen Unterlagen und Dokumente im Datenraum von Rechtsexperten aus den unterschiedlichen Disziplinen – die je nach Fallkonstellation z.B. das Gesellschafts-, Arbeits-, Steuer-, IT-, IP- oder Bilanzrecht betreffen (können) – juristisch geprüft und entsprechend der Art der DD-Prüfung ausgewertet werden.

3.3. Finalphase

Die Finalphase eines Due-Diligence-Prozesses markiert den Übergang von der Analyse zur Entscheidungsfindung und besteht im Kern aus der Erstellung des DD-Reports, seiner Einordnung für die Transaktion sowie der Ableitung konkreter Konsequenzen. In dieser Phase werden die zuvor separat durchgeführten Prüfungen – etwa Financial, Legal, Tax, Commercial, Operational oder ESG Due Diligence – zusammengeführt, konsolidiert und bewertet.

3.3.1. Auswertung der Ergebnisse und Erstellung des DD-Reports

Die Erstellung des DD-Reports erfolgt auf Basis aller gesammelten Informationen, Interviews, Datenraumunterlagen und Analyseergebnisse. Ziel ist es nicht, sämtliche Detailfeststellungen ungefiltert wiederzugeben, sondern die Erkenntnisse zu verdichten, zu priorisieren und in einen transaktionsrelevanten Kontext zu setzen. Der Bericht wird dabei regelmäßig iterativ erstellt: Erste Entwürfe werden intern abgestimmt, kritische Sachverhalte mit der Verkäuferseite bzw. dessen Beratern geklärt und die Ergebnisse abschließend harmonisiert. Besonderes Augenmerk liegt auf der Konsistenz zwischen den einzelnen Teilbereichen sowie auf der klaren Abgrenzung von Fakten, Annahmen und Risiko-Bewertungen. Im Zentrum dieses Prozesses steht dabei die Mitglieder des/der Corporate/M&A-Teams, die die Zusammenführung der verschiedenen in den Prozess eingebundenen Disziplinen koordinieren und die jeweiligen Ergebnisse in dem DD-Report zusammenführen.

3.3.2. Bedeutung des DD-Reports für die Transaktion

Dem DD‑Report kommt für den gesamten Transaktionsprozess eine herausragende Bedeutung zu, da er der zentrale Referenzpunkt für die finale transaktionsbezogene Bewertung ist. Er dient dazu, Chancen und Risiken systematisch aufzuzeigen und damit die Grundlage für wertrelevante Entscheidungen zu schaffen. Der Report beeinflusst klassische Transaktionskomponenten wie Kaufpreisverhandlungen, Vertragsgestaltung (z. B. Garantien und Freistellungen) und Closing‑Bedingungen, da identifizierte Risiken direkt in diese Bereiche einfließen können. Darüber hinaus helfen die im DD-Report ausgewiesenen Risiken bei der Bewertung, ob Anpassungen etwa im Kaufpreis oder in Vertragsklauseln vorgenommen werden müssen oder ob von der Transaktion Abstand genommen werden sollte.

Weiterhin kann der Report auch für die Nachverhandlung von Vertragsbedingungen, die Integration nach Closing oder die Risikominderung durch Strukturmaßnahmen genutzt werden. Die strukturierte und verständliche Darstellung aller Befunde macht ihn damit zu einem zentralen Kommunikations‑ und Steuerungsinstrument im gesamten M&A‑Prozess.

3.3.3. Wesentliche Bestandteile eines DD-Reports

Ein DD‑Report besteht i.d.R. aus mehreren Bestandteilen, die aufeinander aufbauen:

Zunächst steht häufig eine Executive Summary, die die wichtigsten Erkenntnisse, Risiken und eine Gesamtbewertung in komprimierter Form zusammenfasst und für das Management oder Entscheidungsgremien unmittelbar nutzbar macht. Diese Zusammenfassung ermöglicht es, auch ohne tiefes Detailwissen schnell einen Überblick über die Kernergebnisse zu gewinnen.

Dem folgt inhaltlich meist ein Einleitungs‑ bzw. Methodikteil, in dem Prüfungsumfang, Methodik, Datenbasis und etwaige Einschränkungen erläutert werden. Dieser Abschnitt ist wichtig, um die Aussagekraft der späteren Befunde einzuordnen.

Der Hauptteil des DD-Reports ist typischerweise in thematische Abschnitte untergliedert, die die Ergebnisse der einzelnen Due‑Diligence‑Disziplinen darstellen, bewerten und hinsichtlich ihrer finanziellen, rechtlichen und strategischen Relevanz einordnen. Beispiele hierfür können Analysen zur finanziellen Lage, rechtlichen Risiken, operativen Leistungsfähigkeit oder Marktsituation sein.

Ein weiterer zentraler Bestandteil ist eine Risikobewertung oder Risikomatrix, in der einzelne Sachverhalte nach ihrer Dringlichkeit und potenziellen finanziellen oder strategischen Auswirkung priorisiert werden. Oft werden mögliche Strategien zur Risikominimierung oder Handlungsempfehlungen integriert, die es Entscheidungsträgern ermöglichen, Maßnahmen abzuleiten oder Verhandlungspunkte zu identifizieren.

Abschließend enthält der Report häufig Anhänge oder detaillierte Datenanalysen, die als Belegmaterial dienen, aber nicht zwingend für das Verständnis des Hauptberichts notwendig sind – sie stützen jedoch die Nachvollziehbarkeit und dokumentieren die fundierte Prüfung.

4. Fazit

Die Due Diligence ist der zentrale Prüfprozess, bei dem ein (potentielles) Target systematisch auf Chancen, Risiken und Werttreiber untersucht wird. Sie schafft Transparenz, reduziert Informationsasymmetrien und bildet die Grundlage für fundierte Entscheidungen über Kaufpreis, Vertragsgestaltung und Transaktionsstruktur.

Durch die strukturierte Analyse und den konsolidierten Due-Diligence-Report werden Risiken bewertet, Handlungsfelder aufgezeigt und die Transaktion entscheidungs- und verhandlungsfähig gemacht. Insgesamt ist die Due Diligence damit unverzichtbar, um Sicherheit, Planungssicherheit und strategische Steuerung im M&A-Prozess zu gewährleisten.

 

Teil IV – Der Unternehmenskaufvertrag – Allgemeines; Struktur; Wesensmerkmale

Der vorliegende Teil IV dieser Beitragsreihe untersucht den Unternehmenskaufvertrag im Kontext von M&A-Transaktionen, wobei insbesondere die Vorarbeiten wie Due Diligence, die Struktur, wesentliche Vertragsbestandteile sowie die Interessen der Parteien und die Rolle von Corporate/M&A-Anwälten im Fokus stehen.

1. Einleitung

Der Unternehmenskaufvertrag bildet das zentrale rechtliche Dokument im Rahmen von Mergers & Acquisitions (M&A), das sämtliche Vereinbarungen zwischen Käufer und Verkäufer über den Erwerb eines Unternehmens oder bestimmter Unternehmensbestandteile regelt. Er bildet die rechtliche Grundlage für die Übertragung von wirtschaftlichen Werten, Verantwortlichkeiten und zukünftigen Chancen und sorgt dafür, dass beide Parteien die Bedingungen und Risiken der Transaktion verbindlich festhalten.

Die sorgfältige Ausgestaltung dieses Vertrags ist entscheidend, um rechtliche Sicherheit, klare Verpflichtungen und steuerliche Effizienz zu gewährleisten. Bereits die Vorarbeiten, insbesondere die Due Diligence, prägen die Vertragsgestaltung entscheidend, da sie die Grundlage für Risikoabschätzung, Kaufpreisverhandlung und Haftungsregelungen liefert.

2. Unterschiedliche Deal-Strukturen im Kurzüberblick

Ein Unternehmenskaufvertrag kann als Share Purchase Agreement (SPA) oder Asset Purchase Agreement (APA) ausgestaltet sein, abhängig davon, ob Anteile oder einzelne Vermögenswerte Gegenstand des Kaufs sind.

2.1. Share Purchase Agreement (SPA)

Bei einem SPA erwirbt der Käufer die Anteile eines Unternehmens. Dadurch übernimmt er automatisch sämtliche Verträge, Lizenzen, Mitarbeiterverhältnisse, steuerliche Positionen und Verbindlichkeiten des Targets.

Die rechtliche Identität der Gesellschaft bleibt bestehen, und der Käufer tritt in alle Rechte und Pflichten ein. Diese Struktur wird häufig gewählt, wenn eine vollständige Kontinuität der Geschäftstätigkeit gewünscht ist.

2.2. Asset Purchase Agreement (APA)

Beim APA kauft der Erwerber gezielt einzelne Vermögenswerte und nur die ausdrücklich übernommenen Verbindlichkeiten. Dies ermöglicht, nur die strategisch relevanten Vermögenswerte zu erwerben und unerwünschte Risiken zu vermeiden.

Im Unternehmenskaufvertrag müssen bei einem APA – anders als dies bei einem SPA der Fall ist – sämtliche übertragenen Gegenstände (Assets) genau bezeichnet werden, was die Transaktionsgestaltung aufwendig und potentiell fehleranfällig machen kann.

3. Notwendige Vorarbeiten – DD-Report und Vertragsgrundlagen

Die Due Diligence ist die unverzichtbare und damit denknotwenige Vorleistung vor der Vertragsgestaltung, die oftmals bereits in dem zwischen den Parteien geschlossenen Term Sheet eine erste strukturelle Konturierung und Fahrtrichtung erhalten hat.

Sie umfasst – wie in Teil III der Beitragsreihe bereits dargestellt – die systematische Prüfung von Finanzen, Recht, Steuern, Verträgen, operativen Abläufen, Mitarbeitern, Compliance und potentiellen Umwelt- oder Reputationsrisiken. Der DD-Report, der die Ergebnisse des Due-Diligence-Prozesses zusammenführt und identifizierte oder auch nur potentielle Risiken analysiert und darstellt, bildet dabei die Basis für zentrale Vertragsgestaltungen wie Garantien, Haftung, Kaufpreisgestaltung und -mechanismen (z.B. Earn-Outs, Escrow, etc.) oder Bedingungen für das Signing (Signing Conditions), Closing (Pre-Closing / Closing Conditions) und eine bestimmte Phase danach (Post-Closing Conditions). Nur auf der Grundlage dieser Analyse können Risiken des Target angemessen bewertet und auf die Interessen der Parteien abgestimmte Vertragsbedingungen entwickelt und in den Unternehmenskaufvertrag eingepflegt werden.

Der Due-Diligence-Prozess liefert darüber hinaus auch Impulse für die Priorisierung von Verhandlungspunkten: Identifizierte Risiken (z.B. Altverbindlichkeiten, anhängige Rechtsstreitigkeiten, Chance-of-Control Klauseln in Verträgen, etc.) werden im Vertragsentwurf durch Garantien, Haftungsbegrenzungen oder Abschläge auf den Kaufpreis adressiert. Damit ist die Due Diligence eng mit den Vertragsverhandlungen verknüpft und finden meist bereits parallel zum Due-Diligence-Prozess statt, da sie die Grundlage für die Positionierung der Parteien liefert.

4. Grundstruktur eines Unternehmenskaufvertrags

Zu den Standart-Bestandteilen eines jeden Unternehmenskaufvertrags gehören:

  • Definitions- und Anlagenverzeichnis;
  • Definition der Vertragsparteien;
  • Definition des Kaufgegenstandes (beim SPA die zu übertragenden Anteile am Target; beim APA sämtliche zu übertragenden Vermögensgegenstände);
  • Regelungen zu Kaufpreis und Zahlungsmodalitäten – ggf. Vereinbarungen zu Earn-Out-Modellen oder einem Escrow-Amount (sie können zur Absicherung von Risiken aus Gewährleistungsansprüchen dienen); Regelungen zum Vollzug;
  • Garantien (Representations & Warranties): i.d.R. verschuldensunabhängige Zusicherungen des Verkäufers über den Zustand des Targets (SPA) / der Vermögensgegenstände (APA) in den wesentlichen Punkten, etwa über die Eigentumssituation, laufende Verträge, fehlende Rechtsstreitigkeiten, steuer-, arbeits- oder bilanzrechtliche Angelegenheiten, Mitarbeiter des Targets, IP, IT oder öffentlich-rechtliche Angelegenheiten (Genehmigungen, etc.));
  • Haftung und Freistellungen (Indemnities): Haftungsregelungen für Garantieverletzungen; Haftungshöchstgrenzen (Caps); Freistellungen; Verjährung;
  • Bedingungen für den Vertragsabschluss (Conditions Precedent): Definition von Voraussetzungen, die zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens des Vertrages (Closing) relevant sind (z.B. behördliche Genehmigungen; Zustimmungen Dritter (Change-of-Control Klauseln);
  • Garantien des Käufers;
  • Verhaltenspflichten (positiv wie negativ) des Verkäufers und/oder des Käufers, i.d.R. für den Zeitraum zwischen der Unterzeichnung des Vertrages (Signing) und dessen Wirksamwerden (Closing) (Covenants): Covenants dienen im Wesentlichen dazu, sicherzustellen, dass der Wert des Target (SPA) oder der Vermögensgegenstände (APA) geschützt wird, um so einen reibungslosen Übergang sicherstellen (z.B. Pflicht zur ordnungsgemäßen Fortführung der unternehmerischen Tätigkeiten bei gleichzeitiger Beschränkung gewisser unternehmerischer Entscheidungsfelder, z.B. Investitionen werden auf einen bestimmten Betrag begrenzt, Verbot des Abschlusses bestimmter Verträge (Darlehen und andere Verbindlichkeiten, Bonusleistungen, Mitarbeiterbeteiligungsprogramme), etc.));
  • Wettbewerbsrechtliche Regelungen (Wettbewerbsverbote; Abwerbeverbote); Vertragsstrafenregelung(en) zur Absicherung;
  • Vertraulichkeitsvereinbarung;
  • Kosten und Verkehrssteuern;
  • Mitteilungen;
  • Schlussbestimmungen (z.B. Gerichtsstandsvereinbarung; Schiedsklausel; Regelungen zu Vertragsänderungen; Salvatorische Klausel);
  •  

Die vorgenannten Bestandteile eines Unternehmenskaufvertrages können – je nach Transaktion – auch um weitere Klauseln ergänzt werden (z.B. Regelungen über die Abtretung der übertragenen Anteile (im Falle einer GmbH als Target); Regelungen zu besonderen behördlichen Verfahren, z.B. Fusionskontrolle oder außenwirtschafts-rechtliche oder andere spezialgesetzliche Genehmigungserfordernisse).

5. Parteiinteressen und Verhandlungsprozess

Die Vertragsgestaltung spiegelt die Interessen von Käufer- und Verkäuferseite wider.

Käufer streben dabei naturgemäß eine möglichst weitreichende Minimierung von Risiken, eine klare und umfassende Verkäufergarantien und steuerlich günstige Rahmenbedingungen an.

Auf der anderen Seite strebt man auf Verkäuferseite einen möglichst hohen Kaufpreis bei maximal weitreichenden Haftungsausschlüssen oder jedenfalls niedrig angesetzten Haftungshöchstgrenzen an.

Der Verhandlungsprozess verläuft im Spannungsfeld dieser divergierenden Interessenlage daher interaktiv und wird maßgeblich durch die Experten in den Corporate/M&A-Teams geführt: Erstellt wird zunächst ein Vertragsentwurf (entweder von den Rechtsberatern des Verkäufers oder des Käufers – je nach Fallgestaltung) basierend auf den (vorläufigen) Ergebnissen des Due-Diligence-Prozesses. Dieser Entwurf wird dann an die Gegenseite versandt und dort von den jeweiligen Rechtsberatern mit dem/den Mandanten eingehend besprochen und Änderungen/Anpassungen eingearbeitet. Dieser überarbeitete Entwurf geht dann wiederum an die Gegenseite und wird dort erneut überarbeitet. Dies kann sich mehrere Male wiederholen und einen Zeitraum von einigen Wochen bis zu mehreren Monaten in Anspruch nehmen. Begleitet wird dieser Prozess von intensiven Gesprächen zwischen Käufer(n), Verkäufer(n) und den Rechtsberatern beider Seiten sowie – je nach Fall und Komplexität – weiteren Experten (Finanzinvestoren, Behörden, etc.).

Im Rahmen dieses Verhandlungsprozesses bestimmen Risiken und strategische Ziele die Prioritäten der Parteien, was sich direkt in der Auswahl von Klauseln, Garantien, etc. widerspiegelt.

6. Die besondere Rolle von Corporate/M&A-Anwälten

Rechtsberater im Bereich Corporate/M&A spielen in allen Phasen einer Transaktion eine zentrale Rolle: Sie koordinieren den Due-Diligence-Prozess, identifizieren rechtliche Risiken, formulieren Vertragsklauseln und/oder vorbereitende Dokumente (z.B. NDA, LoI, Term Sheet) und begleiten den gesamten Verhandlungsprozess.

Sie achten insbesondere darauf, dass die rechtliche Präzision, die strategischen Interessen und die regulatorischen Anforderungen gewahrt bleiben. Zudem beraten Sie zur Deal-Struktur, zu steuerlicher Effizienz und zu Haftungsrisiken und fungieren dabei i.d.R. als Schnittstelle zwischen Finanzberatern, Steuerberatern, allen sonstigen rechtlichen Experten und den Parteien.

Kurzum: Ohne ihre Expertise wäre die Umsetzung komplexer M&A-Transaktionen bei der Vielgestaltigkeit der zu beachtenden Regelungen und Regularien kaum möglich.

7. Fazit

Der Unternehmenskaufvertrag (SPA / APA) ist das erfolgreiche Ergebnis eines umfangreichen und z.T. langwierigen Prozesses, der einst mit der Idee einer Transaktion seinen Anfang nahm. Die Vorarbeiten, insb. der Due-Diligence-Prozess, prägen die Vertragsgestaltung maßgeblich und ermöglichen es den Parteien, schon möglichst frühzeitig Risiken zu identifizieren sowie sie zu quali- und quantifizieren, Kaufpreis und Haftungsfragen auf dieser Basis zu verhandeln und im Ergebnis einen Vertrag zu schaffen, der den Interessen der Parteien gerecht wird.

Dabei ist schon bei der Grundsatzfrage nach der Art der gewünschten Transaktion entscheidend, da die Gestaltung als SPA oder als APA erhebliche rechtlich und damit gestalterische Unterschiede mit sich bringt, die es bereits frühzeitig darzustellen gilt.

 Die Vertragsgestaltung spiegelt dabei die Interessen von Käufer und Verkäufer wider (s.o.), während die Rechtsberater im Bereich Corporate/M&A die rechtliche Umsetzung sicherstellen und den Verhandlungsprozess nicht nur rechtlich, sondern v.a. auch strategisch begleiten.

Insgesamt ist der Unternehmenskaufvertrag sowohl juristisches Dokument als auch strategisches Instrument, das maßgeblich zum Erfolg einer Transaktion und der ihr zugrunde liegenden Maßnahme(n) beiträgt.

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